• 作者：洛加加常法
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• 第一季度：理解用户
• 第一模块：用户行为：商业的本质是让用户获益
• 前景理论
• 反射效应：
• 面对损失时，反射效应——赌一把

• 确定效应：
• 面对收益时，确定效应——见好就收

• 迷恋小概率事件：
• 面对收益实现很小时，迷恋小概率事件——搏一把大奖金

• 语义效应：
• 比起收益，人们更在乎损失，得到100元的快乐根本无法弥补失去100元的痛苦。损失规避心理之下，怎么破解？用语义效应，强调获得而不是失去

• 锚定效应：
• 主观感受的损失或收益，是相对的。“其他人挣6万，你挣7万”和“其他人挣9万，你挣8万”之间，大部分会选择后者。这就是比较心理之锚定效应

• 偏见偏好
• 现状偏见
• 即使改变现状更有利，也不愿改变的心理

• 比例偏见
• 不顾基数的不同，认为50%的折扣总是比10%的折扣更便宜；也更认为13.5‰比1.35%更触目惊心

• 合算偏见
• 人们交易时，不仅要买商品，也要买商品时占到便宜的感觉

• 跨期偏好
• 未来的收益，因为要等一段时间才能拿到，它的价值就被打了折扣。折扣的大小不同，导致有的人只想“及时行乐”，有的人却能够“延迟满足”

• 顽固心理
• 价格锚点
• 设锚、改锚、除锚
• 重构用户的评价体系
• 找到有利的锚时（敌弱），联合评估；
• 锚不利于己（敌强），单独评估

• 沉没成本
• 已经发生的、无法收回的成本
• 最理性的态度，忘了过去，只关注未来的收益
• 可以发优惠券等方式，对冲用户心中的沉没成本

• 心理账户
• 每个人心里，把同样的钱分门别类存放在不同的账户
• 用户最有钱的三个账户：意外所得账户、情感维系账户、零钱账户

• 第二模块：渠道：所有与用户接触的点都是渠道
• 渠道漏斗公式：渠道=流量*转化率*客单价*复购率
• 流量：选址、引流、奖励推荐、异业联盟
• 选址：去洼地寻找流量
• 引流：引流品换来流量，利润品转化流量（引流品+利润品）
• 奖励推荐：强化朋友获益、隐藏推荐者获利方式用口碑获取流量；
• 异业联盟：用流量交换流量（渠道、营销、产品等跨界联盟）

• 转化率：有效流量、展示设计、决策时间、打折促销
• 有效流量：用有效流量获取精准客户，目标客户*恰当场景=精准投放
• 展示设计：用展示设计获得关注，动线设计（宜家体验地图）、视觉焦点（眼球一眼集中的地方）、从众心理（销量、排行、最高阅读量排行等）
• 决策时间：降低思考难度、缩短用户决策时间，行动指令、信息聚焦（最少最突出的信息）、短缺刺激
• 打折促销：用打折促销临门一脚，低价高购、充值免单、一元换购、赠而不折、折上再折

• 3、客单价：连带率、营销一体化、相关性、跨期消费
• 连带率：高价带代价、大件带小件、亲情连带、搭配连带
• 营销一体化：产品即渠道（产品上购买二维码-买到））、产品即营销（产品上活动二维码-知道）、渠道即营销（免费送纸袋，纸袋上印刷二维码）
• 相关性：用大数据挖掘相关性，然后推荐、捆绑等方式促销；
• 跨期消费：那明天的钱，买今天的东西，融资租赁、设备入股、EMC能源管理合同

• 复购率：客户生命周期、会员制、社群效应
• 客户生命周期：管理客户生命周期，激励重复购买。激励时间长度、激励产品浓度、激励感情深度，挖掘客户终生价值（一只羊薅到底）
• 会员制：用会员制，与顾客签署“价量之约”。进入门槛契约（Costco）、逃离成本契约（积分制）
• 社群效应：用户粘性还可来自用户与用户之间。建立社群、发起活动、分享信息、使其参与和讨论

• 其他方式：静销力、内容电商、团购客、抓住红利
• 静销力：好产品，静静躺在那里，你就忍不住走过去拿起来。产品 {MOD}彩、产品卖点、产品名称、产品情感
• 内容电商：是一种逛而买的被动消费，特别适合单价高、非刚需、有文化属性和情感附加值的商品。自己生产内容、与内容达人合作。
• 团购客：消耗大量引流品却不买利润品的人，应该过滤掉。不团购完整套餐、不团购招牌菜、开设团购客专场。
• 抓住红利：有趣、有温度的短视频，直播电商，网红经济和IP合作

• 第三模块：营销：卖产品前，先占领用户心智
• 文案：用文字占领用户心智
• BFD法则：文案怎样才走心？帮用户表达
• 信念——帮消费表达出他们相信的东西
• 感受——帮消费者表达他们情绪的东西
• 渴望——表达出消费者内心最渴望的东西

• 广告语：广告语三原则+3个流派
• 广告语三原则：简单+有利+有关

简单易记（简短、好听、好记）；

对用户有利；

与产品有关；

• 3个流派：价值主张、行动指令、价值观主张

价值主张：打穿痛点，强化USP（怕上火，喝王老吉；十斤瓜子选二两）

行动指令派：用动词，激励用户行动（签合同，就上法大大；买保险，就是买平安）

价值观主张派：just do it（耐克）；一生只送一个人（roseonly）；think different（苹果）

• 标题4U原则+USES模型（用热情悬念）
• 4U：紧迫性（Urgent）、独特性（unique）、具体明确（ultra-specific）、有用性（useful）
• 标题实操的：

情绪（emotion）+价值（useful）+悬念（secret）+蹭流量（hot spot）

• 疯传六原则：3SUE（蹭热点、讲故事、构场景；有价值；煽情绪）
• 社交货币（热点）、诱因（想起）、情绪、公开性（让他参与模仿）、实用价值、故事【蹭热点、煽情绪、讲故事、构场景、说价值】（热点（hot spot）、情绪（emotion）、故事（story）、场景（Scene）、价值（useful）：3SUE】

• 传播：让文案具备传播势能
• 创意营销：创意就是旧元素的新组合，让人技术系又陌生
• 和经典传说、故事、小说和影视等组合（“爱你一万年”的紧箍咒戒指）
• 和经典艺术品组合（潘婷修复蒙娜丽莎的秀发）
• 和新闻事件结合（蹭热点）
• 和广告作品本身组合（借势）

• 跨界营销：不同品牌，从多个角度诠释一个用户的特征，1+1＞2
• 用户体验上互补的品牌
• 产品跨界：两个品牌跨界出品一个产品，比如，江小白的艺术品（和张小盒的动漫合作）；
• 渠道跨界：共享渠道进行合作（将5商金句印刷在江小白表达瓶上）；
• 传播方面：品牌联合活动，相互助推品牌（江小白和木屋烧烤品牌联合活动）

• 借势营销：快、准、狠地捕捉热点事件，获得“汹涌而来的注意力”
• 快-抢第一落点，能有多快，就跟上多块；
• 准-准确判断是否能跟，避开高风险的热点；
• 狠-与自己的品牌产生密切关联

• 造势营销：找到一个支点，造势撬动大众传播势能
• 新颖支点：支点一定要新颖，比如交行的娇娇机器人
• 悬疑支点：利用好奇心制造悬念制造势能
• 争议焦点：无争议不营销。通过制造一些正锋相对、争议不断的焦点引起关注

• 媒体：POE，没有二次传播的营销都是耍流氓
• P：paid media ，付费媒体，要精准投放
• 时间定向：确定广告投放的时间
• 地理定向：本地服务，最好投放本地媒体
• 兴趣定向：根据用户的兴趣，投放在用户感兴趣的渠道
• 行为定向：分析用户的行为，在他行为可能出现的地方投放

• O：owned media，自有媒体，自媒体平台和物料，大量曝光、传播优先
• 免费的流量平台，比如公众号、微博、抖音、朋友圈、微信群等，是自有媒体
• 产品的陈列、包装、印有公司logo的T恤衫、车身、行李箱、朋友圈显示名、自拍照下方水印这些也是你的自有媒体
• 媒体总需内容，内容应该首先考虑传播

• E：earned media，赢得媒体，二次转发
• 疯传六原则：3SUE（蹭热点（hot spot）、讲故事（story）、构场景（Scene）；有价值（useful）、煽情绪（emotion）
• 注意三个事：提高成就感（让他想秀）、降低成本（降低分享时的操作成本）、过滤人群（把非目标用户群体过滤掉）

• 7次影响法则：听过7次，用户才不会忘了你。重复、重复、不断重复地影响用户。

• 品牌：所有产品的归宿都是品牌
• 1-3-2品牌心法
• 花1块钱建设品牌，省3元交易成本，拿2元品牌溢价
• 品牌3原则：有符号、有内涵、有反应、有共鸣

建设标品标识-有自己的品牌符号

建立品牌内涵-有细分的差异化的卖点

建立品牌反应和品牌共鸣-代表消费者喊出个性，还是给消费者共鸣

• 品牌符号：好听、好记、好传播
• 品牌就是一个符号，好听、好记、好传播
• 运用视觉-蓝瓶的钙；汰渍蓝 {MOD}小颗粒（视觉锤-视觉VI是品牌最简单易记的部分）
• 运用听觉：Intel-等等等等；田七
• 运用嗅觉、触觉、味觉

• 建立品牌：差异化（STP）
• 用户细分（segmentation）、选定目标群体（targeting）、差异化定位（position）——让自己与众不同、脱颖而出

• 品牌故事：历史故事、产品故事、情绪故事（要独特）
• 讲讲历史故事、讲讲独特产品的故事、讲讲呼应用户情绪的故事

讲历史故事：

讲讲企业、品牌和产品有关的历史故事

讲产品故事：

讲讲产品的独特之处的故事

讲情绪故事：

没有历史，产品没有独特之处，那么讲个唤起消费者情绪的故事吧

作为个人，也要学会讲个人的品牌力故事

讲讲你的历史故事（比如，《我的奋斗》）

讲讲你的产品故事（比如，我擅长写作，写作让我有机会进入江小白，然后全面地接触国内最领先的企业营销）

讲讲你的情绪故事（比如，我和很多朋友一样，面临着青春的困惑、迷茫、不知所措，不过所行的是，我们都没有放弃探索，我在很关键的时刻，决定放弃探索，可是还是要求自己再坚持一会，最终做了自己长久想做的事情）

• 公关：营销，宣传产品；公关，宣传品牌
• 沉默的螺旋：负面时，踩刹车；带反转，踩油门
• 反对意见因被嘲笑而沉默，越沉默，就越沉默，最终形成一方“优势意见”
• 抓住黄金24小时，引导舆论走向正向（踩刹车）
• 批评盛极转衰时，透露劲爆消息，带动一波反转

• 危机公关：认错、道歉、改正
• 这锅我背（道歉）、这错我改（解决方案）、这就去做（着手去做）

• 网红企业：打造IP（IP=具有传播势能的东西，公司、个人、吉祥物）
• 把公司变成网红：找到公司一个突出的亮点（管理方式、公司文化、价值观等）
• 把个人变成网红：把公司老板或者员工变成网红（现有品牌，后又产品；现有印象，后有交付）
• 把吉祥物变成网红：海尔兄弟，江小白卡通人物，法大大-小豸

• 品牌公关：用产品秀出你想秀的，引起大众关注
• 公关产品，就是用来营销品牌的产品，是一款不以销量、不以收入、也不以利润为目标的产品，而是以获得大众关注为目标，让用户“WOW”的一声惊叹为目标
• 做法：用产品秀出你想秀的，获得大众关注

明白要秀什么？秀技术水平，秀创意能力，秀品味水准，还是秀工艺水平

• 第二季度：打磨产品
• 第一模块：发现需求的6大关键
• 为产品赋予魔力（功能特征*情感诉求）
• 功能特征：满足用户需求的产品功能
• 情感诉求：为产品增加一些情感诉求

• 化解生活中的麻烦（麻烦地图）
• 流程地图：把用户购买-使用产品或服务的流程画出来，寻找其中的麻烦、用户不爽的节点
• 资源地图：完成一项工作需要调用很多资源，很麻烦，那么考虑是否可以一站式提供这些资源（比如一站式装修）
• 两难地图：那些让人陷入鱼与熊掌不可兼得的两难的麻烦，比如价廉就不物美，尝试提供物美价廉的产品

• 构建完善的背景因素
• 关键因素，关注时间、技术、文化、资源四个背景因素
• 时间：是否太早或太晚
• 技术：是否具备
• 文化：能否适应新环境
• 资源：是否能够顺利整合

• 寻找激发力（破局点）
• 用体验激发产品功能的需求；
• 用营销激发情感诉求的需求

• 打造45°精进曲线（快速迭代）
• 找到破局点，然后快速迭代，满足多元化需求
• 探索期：快速迭代，探索破局点；（地点+图片分享APP burbn，探索出图片分享功能，做出了Instagram）
• 成长期：不断优化，不断满足用户的需求；（微信就是不断优化，满足用户发文字、发语音、发图片和视频、分享朋友圈等的需求）
• 成熟期：多元化，满足用户的其他需求，包括相关多元化和非相关多元化

• 去平均化（一次增加一类客户）
• 版本去平均化：提供差异化的产品版本（iPhone有不同版本）
• 行业去平均化：提供不同行业的解决方案（法大大电子合同的行业解决方案）
• 个人去平均化：基于数据进行个性化推荐（亚马逊的书籍关联推荐）
• 服务去平均化：提供带有第三方差异化服务的平台（iPhone的应用商店）
• 组织去平均化：设立新部门或新公司来做一款新产品吧（亚马逊的电子图书服务设立新公司）

• 第二模块：发现需求的4大工具
• 问卷调查：做好四门功课
• 概率课：选好样本
• 心理科：避免瞎答
• 沟通课：沟通友好
• 逻辑课：分清因果

• 用户访谈：回答三个问题
• 你正在解决什么问题？（5WHY法）
• 你目前如何解决的？
• 有什么方法能够帮你做得更好？

• 可用性测试：四步测试可用性
• 找到代表性用户
• 设计典型任务
• 界定出可用性问题
• 解决这些问题

• 数据分析：分析三种数据，找到相关性
• 分析搜索数据
• 分析行业数据
• 分析行为数据

• 第三模块：设计产品的若干美学原则
• 设计5原则（反诺曼产品，顺乎人性）
• 示能：不需解释，一看设计就知道怎么用（苹果的向右滑）
• 意符：用符号表达意思 （门上写上 推或拉；网站立即购买比一个购物车标志转化率更高）
• 约束：设计强制条件限制使用产品的设计（比如瓶盖拧紧，防止小孩把药当糖果吃）
• 映射：对产品愤懑别类，一一对应（酒店的台灯就在台灯处，不要搞到床头）
• 反馈：对用户的动作进行反馈，并且必须反馈及时
• 举例：手机屏幕虚拟键盘，按一下震动一下；遥控器，按一下嘀一声

• 驯化复杂：
• 概念模型&语义符号：
• 把复杂的事情抽象成一些概念，进而构成模型，通过这些概念和模型完成产品易用性设计（比如 地图中的始终点、距离、路线和指示牌等标志）

• 概念重组：
• 把现有诺曼产品的组成拆分，看看是否出重组方式除了问题，通过新的重组方式解决之（节目录像机）

• 模块化：
• 将复杂的事物模块化，可以驯化复杂（酒店的灯用日常模式、看电视模式和睡眠模式）

• 自动化：
• 将复杂的产品部分自动化（电饭煲煲汤自动化）

• 强制功能和默认选项
• 防止因复杂用户操作错误，设计强制所能（汽车挂P档，才能打开后备箱；主厨推荐的方式让用户减少选择或者不能选择）

• 入门教程：
• 为新手制作一个使用产品的简单的入门教程

• 设计三层次
• 本能层—好看
• 把产品做好看，把PPT做好看，把文档排版做好看，把衣服装的好看

• 行为层-好用
• 驯化复杂，不能为了追求简单而简单，应当首先考虑易用（虽复杂，但易用）

• 意识层-好有意思
• 做点有趣的创意

• 未来设计：
• 功能+设计+科技感；
• 关注“具有增强作用的智能型物品”

• 设计冲刺：
• 思想层面：理解、草图、决定、原型、测试
• 理解（确定目标、问题和用户地图）、草图（前人智慧、绘制多样方案草图）、决定（选出胜选方案、绘制分镜剧本）、原型（各个击破，快速测试）、测试（学会结构化采访）；

• 工具层面：用户访谈、痛点分析、需求功能表、体验地图、原型界面、产品PRD文档

• 简约至上：删除、分组、隐藏、转移
• 删除：主流用户用不到的功能，删除吧，比如 小米遥控器，常用11个键
• 分组：经常用但又多的功能，进行重新分组吧，比如微软office，文字处理的功能，分一组；段落排版的功能，分一组；
• 隐藏：不常用的但必不可少的功能，隐藏吧，比如微信读书 用户隐私设置，隐藏到“我的”菜单之下
• 转移：设备上操作不便的功能，转移到别的设备操作吧，比如，发送链接，到电脑上大篇幅吐槽吧

• 细节设计：微交互（触发器、规则、反馈、循环与模式）
• 触发器：用户启动使用的识别成本，要尽可能地低，比如，苹果手机向右滑动，图片阅览是两个指头捏着放大
• 规则：交互规则，尽可能顺乎人性，比如，二次购买时，“再来一单”，直接跳入结算页面吧
• 反馈：用户的每个动作，尽可能给予及时的反馈，比如，鼠标移入，按钮变 {MOD}；输入密码和账户名，同步判断是否负责规则；
• 循环与模式：产品的使用，是一次性的还是循环使用的，比如，手机游戏的“再来一局”

• 布局原则：信息分组后，亲密、对齐、对比和重复

亲密：对相关信息分组，组内信息靠近一些，不同组信息通过举例进行区别

对齐：尽量让信息左边或右边对齐，尽量不要居中

重复：同一性，标题统一加粗、统一字体和字号；正文保持相同间距

对比：元素之间强烈对比，比如标题黑底白字，正文白底黑字

举例：亲密——上端文字和下端文字之间的并不相同；对齐：右侧对齐到一颗“看不见的线上”；对比：白底黑字和黑底白字形成对比，加粗与不加粗进行对比；重复：两组信息中，黑底白字的字体、加粗统一

• 上瘾模型：触发、行动、奖励、投入
• 触发：让用户有机会与产品亲密接触
• 付费式触发：扫码送礼；注册送积分
• 回馈式触发：10万+好文章
• 人际传播：邀请好友病毒传播
• 自主性触发：每日推送头条

• 行动：大幅度降低用户第一次使用产品的成本
• 让用户想行动：制造稀缺感（语义效应）、占便宜（锚定效应）、超值感（合算偏见）
• 让用户能行动：时间上，体验时间尽量短（首次手机号登录）；金钱上，体验价格划算到没有天理（拼多多的9块9）；体力上，体验完流程轻而易举；脑力上，逻辑简单不绕弯（两个指头就能玩，傻瓜都会用）

• 奖励：用户的行动进行奖励，奖励又能让用户行动
• 社交奖励——比较带来的幸福感：排名、PK等；
• 自我奖励——点滴积累的幸福感：积分、勋章和升级
• 猎物奖励——意外所得幸福感：抽奖、秒杀、捡到东西

• 投入：让用户沉没更多成本
• 数据积累；粉丝数；点赞数；打卡送积分

• 第四模块：产品能力是一种底层能力
• 打磨产品：有形的东西
• 产品化：能力或技术产品化四提问
• 对象感：谁用（目标用户是谁）
• 场景感：在什么情况下用（带有情绪的时空场景）
• 价值感：为他解决什么问题（能否为用户创造价值）
• 结构感：他用的过程体验如何（方案化、有形化）

• 定义产品：考虑用户最愿意付费的心理账户和商业模式（引流品和利润品）
• 心理账户：产品是利润品时，把它放到某些用户最愿意花钱的心里账户（零钱账户、意外所得账户、情感账户）
• 商业模式：产品补充利润品时，把它当做商业模式的一部分，比如，门店至于盒马鲜生是引流品，手机至于小米公司是引流品

• 峰值和峰终定律：用两块糖果优化峰值和峰终体验
• 画出用户体验地图，找出不爽的节点，并两块糖果用来优化峰值和峰终的体验

• 迭代策略：区分一次性做好和快速迭代的策略
• 目标确定、容忍度低、更换慢、用户少的产品，一次做到最好；否则，可小步快跑、快速迭代

• 产品经理制：产品+技术+运营结构
• 产品负责需求和进度，技术负责按质按量生产，运营负责产品健康运转

• 产品死亡：彻底关闭、保留运营、停止维护
• 彻底关闭：无法运营下去，那么彻底关掉吧。比如，谷歌阅读，做不好就立马停下来
• 保留运营：iPhone6，名义上可以继续用，但开发的软件只适应最高版本配置；用新的产品干掉旧的产品吧
• 停止维护：可以用，但是不在维护了，比如，微软停止给旧版本系统打补丁

• 实物众筹：多谈为什么做这款产品，比做一款什么产品更好
• 让用户最快了解你的创意
• 项目发布前，不要藏着掖着
• 筹款目标越低越好
• 意识到交付会延期，许诺期限长一点
• 计划好调整众筹目标
• 讲好产品故事：多谈为什么做这款产品，比做一款什么产品更好

• 库存管理：减少环节、柔性生产、加快物流、反向定制（先有需求，后有产品）
• 减少环节：防止供应链过长而产生库存的牛鞭效应（名创优品）
• 加快物流：加快物流周转率（京东物流体系）
• 柔性生产：小批量、短周期（韩都衣舍，每次只下单几件，很快完成生产）
• 反向定制：C2M反向定制（红领西服，先量体，再下单；先有用户，再有产品）

• 打磨产品：无形的过程
• 服务蓝图：优化服务蓝图
• 梳理出服务过程的服务蓝图，优化提供服务的时间轴上每个节点的用户体验（每个节点叫触点）
• 举例：

• 黄金准则：提升服务品质无法非标化
• 制定你的黄金准则

比如迪士尼的安全、礼仪、表演、效率，因为安全，所以停下花车，躺下陪挡路的智力障碍儿童看天空

• 给予员工权力

比如，给予员工1000元免单权

• 把员工当主人，而不是仆人

当顾客把自己当上帝时，要站在员工一边，让客人知道，你的员工不是仆人

• 排队心理学：缩短排队时间，解决用户排队等待的焦虑心理
• 不要让客户闲下来：让顾客等待时有事做，比如折星星
• 从排队开始服务：排队时帮他点菜、送盘花生米或者献上一杯茶
• 让顾客看到进度条：进度条给客户掌控感
• 一定要保证公平：防止队怒症，一定不能容忍插队

• 愤怒顾客：先处理情绪，然后才解决问题（六要、六不要）
• 六要：坐下慢慢说、我懂你情绪、这事对不起、感谢指出问题、请您帮个忙、我有个建议
• 六不要：不还击客户（不说你的错）、不解释开脱（这是行规也没用）、不假装幽默（幽默容易误解为不尊重）、不滔滔不绝（客户不爽让他说完）、不戳穿客户（不与客户争对错）、不目标不清（处理情绪是首要目标）

• 运营即产品：用户运营、内容运营、活动运营
• 用户运营：拉新、留存、促活、转化
• 拉新：通过引流品或者异业联盟等渠道，让用户知道并使用你
• 留存：建立用户流失预警机制，并进行预防和挽回（给予优惠券等）
• 促活：让大家活跃起来，打卡、签到、天天答题；设计积分、升级等方式
• 转化：让免费用户体验到付费能获得非同凡响的权益（1分钱体验15天会员

• 内容运营：让用户有东西看，有事情干
• 围绕用户特点、产品、跨界合作等方式，为用户提供内容，让用户有东西看，有事情干

• 活动运营：提升转化和用户活跃
• 提升销售转化：组合：满、减、限时三个关键词的活动。组成一个“限时满减”“限量满减”“限量赠送”
• 提升用户活跃：简单而有趣的活动，关键词：随机和互动。比如直播答题

• 产品定价：
• 价格歧视：区别定价
• 一级价格歧视：按人定价
• 二级价格歧视：按量定价（正向和逆向）
• 三级价格歧视：按类定价（有钱人）

• 一价定律：价格歧视的杀手锏
• 比如，星巴克的中大特大杯，买两个大杯，分成三个中杯，节省16元；
• 比如，美国洗衣店，女士衬衣比男士衬衣贵，因为女士更愿意付费。怎么办？开家价格一样的洗衣店吧
• 比如，餐厅，让穷人排队另当月优惠券，让宁愿花钱也不花时间的富人付原价。那么，你去成立一个优惠券交易网站吧，让穷人把优惠券卖给富人，然后大家都享受一个价格了

• 心理定价：人们对相对数字敏感
• 位数定价法：小数点后少一点，更觉便宜了很多（9块9包邮）
• 整数定价法：升一级就有面子，那就贵点。（1000比999给人的感觉更大气）
• 招来定价法：镇店之宝3万（一般不卖），关门大甩卖、九块九大甩卖（引流品+利润品）
• 分割定价法：每天只要5毛钱；一股才毛钱，总计2000万股
• 错觉定价法：2380名顾客购买了这个29元的商品；一包纸450张

• 订阅服务：扎心一次，服务一年
• 通过订阅，按月付费，多次服务，可以减少客户的痛感

比如，每日鲜花，按月付费，送四次；一个月享受四次“哇，又有鲜花了”，但只承受一次付费的扎心

比如，买软件，一次付费好扎心；微软，office365，存入一笔钱，按日扣费；感受不到扣费；并且可以随时停用

比如，订阅香水，每月支付14美元，就可以获得每月一瓶香水

比如，买菜，变成订阅菜；买袜子，变成订阅袜子；买牙膏，变成订阅牙膏；

• 动态定价：根据供需情况来动态调整价格
• 航空公司的定价：头等舱、商务舱、经济舱；结果有D舱、F舱、Y舱，你卖机票，他不会说“对不起，我动态涨价了”，而是说“对不起，Y舱卖完了”

• 定价误区：价格透明市场中，不要区别定价
• 统一执行价：要求合作伙伴和签约客户，严格执行统一价格。（千万不要一个产品，有几种定价）
• 细分差别价：做不同的定价版本，满足各种付费能力的用户，差别定价。

• 第五模块：会员体系，让用户欲罢不能
• RFM：近期、频率、金额
• 重要保持、重要发展、重要挽留客户，并转化为重要价值客户
• 重要保持：近期没来的忠诚客户（近期没来，但金额、频率都高）——经常保持联系
• 重要发展：近期大额的潜力客户（近期、大额消费，但不高频，忠诚度没形成）——严格监控每次服务质量
• 重要挽留：近期没来的大额金主客户（大额，但近期没来、消费低频）——登门拜访，搞清楚流失原因，并挽留

• 会员机制：会员、奖励、升级
• 会员：谁是会员？
• 重视体验的使用者，而不是紧盯价格的付款者
• 是员工，而不是付款的公司；是孩子，而不是付款的妈妈

• 奖励：奖励是什么？
• 无法货币化的便利和体验，自己提供的、标价很高但成本不贵的商品。（酒店的升舱和客房升级）

• 升级：如何升级？
• 进门要容易，升级要频繁，给用户“进一寸，有一寸的欢喜

• 互联网会员：积分、等级、榜单、权益、勋章、认证、VIP
• 积分：积分前方是忠诚，后方是权益，最终要兑换成权益
• 等级：青铜、白金、黄金、铂金、钻石、王者
• 榜单：PK榜单、排名
• 权益：限制部分权益，去水印和有水印
• 勋章：高级用户，靠等级难以激励，给个勋章吧
• 认证：虚拟世界的身份被认可
• VIP：人民币玩家

• 会员经济：五个问题
• 强弱关系界定：强-长期服务；若：仅仅培养消费习惯
• 如何吸引会员（价格、福利、服务）
• 痛点：不知会员有啥用
• 福利：提醒福利信息
• 活动：会员折扣；积分兑换

• 第三季度：寻找模式
• 第一模块：商业模式：利益相关者之间的交易结构
• 商业模式：
• 定义：利益相关者的交易结构
• 商业模式创新=优化交易结构：1）明确交易结构；2）梳理优化空间（哪些环节可以用新工具提效、降本、增收）

• C2B：从消费者到企业，用需求找产品
• 团购：用C2B收集用户需求
• 反向定制：用C2B消灭库存
• 实物众筹：用C2B降低设计失败风险

• o2o：线上“信息对称”，线下体验和即得
• 线上（信息对称）：把品牌信息和产品信息/服务信息传递出去，在线上接单
• 线下（体验和即得）：优化用户体验，让用户即时获得

• p2p：去中心化
• 利用个人到个人的机制，省掉中心化的中介成本和信任成本
• 文件传输p2p、区块链投票、个人对个人展示价值、物品交换p2p（闲鱼）

• 共享经济：闲置使用权的共享
• 1、变卖为租：把所有权切割为大量使用权（时间维度）
• 2、分时复用：把空间切分为高频、中频和低频（优客工场、必革家）
• 3、超级租售比：租售比比较地的领域，更容易变买为租
• 比如，共享充电宝租售比（=成本/使用寿命/使用频次）：40元/3年/365天/3次/天=0.01元

• 4、闲置使用权
• 原共享经济概念：将存量市场的闲置资源共享；现在都是增量资源共享（比如共享单车）
• 找到闲置资源，考虑是否可将它们共享（共享停车位、共享WiFi、共享经验）

• 新零售：更高商业效率的零售
• 新零售的三大核心逻辑：数据赋能、坪效革命、短路经济
• 数据赋能：

赋能信息流（天猫小店）

赋能资金流（苏宁任性付）

赋能物流（菜鸟网络）

赋能选品和供货（小米之家）

• 坪效革命：低频变高频、线下体验店

用低频变高频：小米之家（卖一堆小米生态产品）

线下体验店：为线上导流（盒马鲜生），坪效提升2-5倍（线下收入+线上收入）/面积=新的坪效）

• 短路经济：短路掉产业链上低效的价值传递环节

M2B：从制造商到门店（名创优品）

S2B：从供应商到门店（天猫小店）

B2C：从商家到消费者（京东）

• 新零售的四个趋势：无人商业、品牌体验店、渠道服务化、用户代言人
• 无人商业：

优化成本本身也会产生新的成本

无人商业是否有未来，看新增成本是否小于节省成本

• 品牌体验店：

线下品牌体验，线上完成订单购买，物流快速送货

• 用户代言人：

从帮商家卖产品，转为帮用户卖产品

站在用户利用的角度，代表用户购买好的产品

所有互联网公司，都是用户代言人，代表用户向企业下手

• 渠道服务化：

渠道不要再靠信息不对称赚钱，而要靠提供可信赖的交易服务赚钱

渠道服务化，就是渠道从传递价值转型为提供服务，从信息不对称到创造信任价值

从赚取信息不对称的差价，到变成帮助用户解决复杂信息问题，比如梳理其需求，找到合适的产品解决其需求

• 第二模块：构建壁垒：给自己挖条护城河
• 1、无形资产：专利、品牌、法定许可
• 要获得超额利润，必须给公司挖护城河
• 专利：大量申请专利
• 品牌：打造占领用户心智且拥有定价权的品牌
• 法定许可：政府特许牌照

• 2、转换成本：学习成本、积分制、关系
• 所谓客户忠诚，就是转换成本高于诱惑筹码
• 程序性转换成本（学习成本）：用户使用新产品的时间/精力成本
• 财务性转换成本（积分制）：用户转换就是失去财务性利益（积分、会员等）
• 关系性转换成本（关系）：用户逃离时会考虑与服务商的情感/心理成本

• 3、成本优势：规模、流程、地理、资源
• 规模优势：固定成本较大的行业，规模越大，边际成本越低
• 流程优势：优化产业链、生产链和供应链的流程，降低成本
• 地理优势：跨期地区运输、低价格的产品（石材、啤酒）
• 资源优势：中东有石油、新疆日照充足

• 4、网络效应
• 网络效应只属于少部分人
• 产品的价值取决于用户的数量。用户越多，用户会越多，突破临界值后，直接到达终点。

• 个人的竞争壁垒：
• 勤写作+拓人脉
• 成本优势（刚入职）
• 转换成本（多年经验积累）
• 无形资产（个人信用和影响力）
• 网络效应（人脉资源）

• 第三模块：杠杆理论：用杠杆复制、放大你的内核能力
• 杠杆理论：找到支点，用资源杠杆放大
• 复制做大大本质，是复制你的核心能力，并用资源的杠杆放大
• 杠杆理论的两个要素：一是支点-可复制的能力内核；二是杠杆-充沛而有效的资源
• 一、找到支点：从成功经验中提炼出内核能力；二杠杆放大：用资源的杠杆放大这种能力
• 内核能力，包括流程、制度、方法等

• 团队杠杆：麦肯锡—团队是杠杆
• 麦肯锡：找到支点-知识库+方法论；杠杆放大—商学院的优秀毕业生
• 团队杠杆：
• 羽毛球双打模式（彼此信任）
• 足球队模式（分工协同）
• 交响乐队模式（流程+指挥）
• 军队模式（流水线+奖惩）

• 产品杠杆：埃森哲-产品是杠杆
• 埃森哲-交付产品，产品是杠杆；麦肯锡-交付服务，团队是杠杆
• 内核能力产品化+用交付产品代替交付服务+摆脱交付服务对时间的依赖
• 产品杠杆，比团队杠杆在复制上有更大的空间

• 资本杠杆：贝恩资本-资源能放大你的能力内核，也会加速你的失败
• 贝恩模式：收购（问题公司）——重组（用知识库+方法论来为收购公司提供咨询）——出售（出售公司获利）
• 收购你自己：打工-就是将自己的能力内核出租给雇主；创业-就是借助资本将自己的能力内核放大
• 能力内核很脆弱，资本杠杆只会加速你的失败

• 第四模块：联盟模式：龙蛇合作快速扩张
• 地头蛇生意：压倒性优势的本地企业
• 地头蛇生意：在当地具有压倒性竞争优势的本地企业（安保等）
• 龙蛇之争：龙，利用杠杆理论，形成强龙的攻势；蛇，深挖洞、广积粮，利用护城河，形成独霸一方的地头蛇

• 流程化：把经验提炼成流程
• 流程化，把企业的成功从依赖个人能力，转变为依靠系统能力
• 把超级员工的经验，提炼成流程（人才战略流程、产品创意流程、销售九步流程）
• 什么叫大智慧的人？理解事物本质、找到事物规律并加以运用的人。有大智慧的人，不耍小聪明，他们有固定的流程

• 战略势能：建设更高、更快、更强的打击势能
• 构建自己的战略势能：强大能力（更强）、高纬度工具（更高）、更快的效率（更快），形成以强打弱、以高打低、以快打慢

• 指数级增长：龙蛇合作，让龙的轻盈产品指数级增长
• 强龙具有轻盈的裂变内核（比如樊登的听书产品、独特的美容产品）
• 地头蛇有资源杠杆（比如各地读书分会、散落各地的美容院）

• 加盟模式：把所有权和经营权拿出来分享
• 加盟模式就是：把所有权和经营权拿出来分享
• 委托（经营）加盟：所有权和经营权归品牌商，加盟商仅仅享有经营权（早期麦当劳）
• 特许加盟：60%资金又加盟商投入，特许使用品牌商品牌（肯德基，7-11）
• 合作加盟：所有权、经营权都归加盟商，加盟商使用品牌商统一的外观形象，营销活动相互配合，但内部管理各自为政（沙县小吃）

• 直营模式：一管管到底，做好前中后台三级管理制度（顺丰）
• 前台：店长+店铺运营
• 中台：区域经理+门店辅导
• 后台：品牌总部+顶层设计（定打法、定制度、定战略）+狠抓执行（抓培训、树标杆、强管控、做考核）

• 直管模式：掌柜集团+甩手老板（海澜之家）
• 品牌商：“产品+管理”，提供产品和一管到底的管理，控制经营权，保证服务品质
• 加盟商：“店铺+资金”，享有店铺所有权
• 特别提示：该模式的关键在于强大的管理能力这个内核能力，没有这个能力，只会放大和加速失败

• 众筹模式：一种“团购+预售”的商业模式（花间堂）
• 举例：花间堂模式：既投资又消费
• 投资：在京东上众筹花间堂香格里拉店；
• 消费：投资2万，7年后回本（本质是发债）；回报率高达6%；分期获得2.4万消费金（本质是消费折扣券）

• 第五模块：融资：拿未来的钱，获得今天的发展
• 风险投资：逐级排除风险
• 风险投资是最小心管理风险的人
• 他们要求创始公司逐级排除风险，知道上市或被并购
• 做法：（天使）产品+团队+用户；（A）收入；（B）盈利；（C）运营；（D）IPO冲刺
• 天使轮：做出好产品、搭建好团队、获取用户认可
• A轮：找到收入模型，找到核心业务、关键要素，并持续、快速增长收入
• B轮：解决盈利模式，单点走通
• C轮：排除运营风险，将单点的成功快速向全国或全网扩张
• D轮：为上市冲刺

• 股权设计：三个核心原则
• 股权是股东对公司的承诺，只能给那些独挡一面、公司离开了就玩不了的人
• 股权设计三个核心逻辑：大而不独、先挣后给、以增为减
• 大而不独：第一股东51%以上
• 先挣后给：分期行权，出走净身或部分净身
• 以增为减：不要削减股东股权，考虑向新合伙人定向增发授予股权，最好预留10%-20%的期权池

• 股权分配原则：独挡一面的人；保留控制权；设计退出机制

• 人命关天：团队、使命、节点、风口
• 一个项目投资人投不投，关键就看人命关天
• 人：团队能力及素养
• 命：远大目标和使命，而非短视眼前利益
• 关：节点，一步步设定阶段目标
• 天：风口，抓住行业大趋势的企业更容易成功
• 你最值钱的还是自己，你的人，你的命，你的闯关能力和你的趋势眼光

• 马相伯乐：选择一个靠谱的投资人
• 反向尽职调查
• 理解钱的性格
• 确保气味相投
• 找个靠谱的融资顾问

• 第六模块：商业禁区：方法决定飞多高，道德决定飞多远
• 庞氏骗局：不创造价值的资金传递
• 用后入者的本金，当做先入者的收益，不断滚雪球的骗局，俗称“拆东墙、补西墙”
• 举例：麦道夫一点一点成长为华尔街的骗子——承诺收益率
• 永远不要挑战人性
• 如何避免自己成长为骗子呢？永远不要承诺收益率，永远不要承诺收益率，永远不要承诺收益率

• 传销：不创造价值的资金裂变
• 传销，不创造财富，只转移财富
• 三个特点多级分销、产品劣质、高入门费
• 所有不需要努力就能获得的快乐，都是毒品

• 非法集资：无视监管的风险买卖
• 未按程序获批，用股权、债权等方式向公众募资，并承诺实物、或者资金的回报
• 预付款的方式
• 预付款是负债
• 发债要监管

• 商业道德：道德决定飞多远
• 坚持正直诚信
• 避免利益冲突
• 不送不当礼物（超过一般人判断的价值的物品即为不当礼物，美国是20美元）

• 第七模块：战略指南：战略是药，是药三分毒
• 爆品vs组合
• 没有一种战略普遍适用，关键要看看病吃药
• 成长期：爆品战略——一款极致单品
• 成熟期：组合战略——满足客户差异化的需求
• 衰退期：收缩战略——只做一张桌子放得下的产品
• 思考：个人也是：只做适合自己阶段的产品及其组合

• 先发vs后发
• 先发并不一定具有优势，智猪博弈就是后发优势
• 值得先发的领域：赢家通吃、规模效应、资源稀缺的时候，抢占先发优势
• 值得后发的领域：技术方向不明确、需要教育市场、落后跟随地区（国内）企业

• 蓝海vs竞争
• 蓝海战略，面对用户，而不是竞争对手，挖掘未被满足的新需求
• 方法：加减乘除
• 加：增加有价值的元素（固态结晶蜂蜜，增加了结晶）
• 减：减少低价值的元素（块状固态结晶蜂蜜，减小了面积）
• 乘：创造新价值的元素（糯米纸保住的块状蜂蜜糖，旧元素的新组合）
• 除：剔除无价值的元素（有糯米纸保住了，就把装蜂蜜的玻璃瓶扔掉吧）

• 颠覆vs延续
• 找不到破坏性技术，不如先从延续性创新做起
• 不要为了颠覆而颠覆
• 方法：与其更好，不如不同
• 建立允许犯错的创新文化（创新意味着成本和失败）
• 掌握系统的创新思维（比如加减乘除创新方法）
• 与其更好，不如不同（用饼干做的咖啡杯子）

• 第八模块：商业转型：对勇气、远见、执行力前所未有的考验
• 切换战略：IBM郭士纳
• 快速止血：削减成本（裁员4.5万）、出售不赚钱的业务、减少股东分红
• 全身手术：对组织动手术，董事会18人减少到12人，废除管委会，创立执行委员会，128个CIO减少为1个，取消大量奖金和津贴
• 更换心脏：从卖大型机转向卖服务

• 善用对手：苹果乔布斯
• 夺回权力、善用对手、更换心脏
• 夺回权力：解散董事会，组建新的董事会
• 善用对手：给比尔盖茨打电话：侵犯苹果专利罚金高达10亿
• 更换心脏：把苹果之心，换成了消费电子产品之心

• 善用对手：从竞争到竞合，找到共同利益，坚守核心价值
• 从竞争到竞合
• 找到共同利益
• 坚守核心价值（所有合作，都是建立在自己有核心价值的基础上；没有核心价值去拥抱对手，与狼共舞，甚至归附投降）

• 挥别旧成绩：微软纳德拉
• 微软转型
• 刷新组织意义（微软 云优先，移动优先，AI优先）
• 转为关注增量（云计算，就是微软的增量；Windows和office是存量）
• 逐步放弃存量（既得利益不应立即抛弃，而应逐步放弃；微软转型云计算，依旧考核Windows、office、服务产品的销量）

• 人生的道路，不是往漏斗深处一路狂奔。不断告别旧成绩，才能终有一日仰天大笑出门去，我被岂是蓬蒿人

• 内部孵化：海尔张瑞敏
• 张瑞敏不赌未来，要让组织生长出来
• 撒豆成兵：把7万多人，拆分为2000多个小微企业员工（“创客”），有自己独立的三张财务报表
• 浇水施肥：海创汇给小微企业浇水施肥
• 收获未来：和海尔整体规划不是很相关的，海尔占小股，收获投资收益；和海尔整体战略方向一致的，海尔占大股，收获公司未来

• 内部孵化
• 舍得花冗余成本（十之八九的内部孵化项目会失败，舍得给蓝蚂蚁机会）
• 做狠心父母（早日让小微企业独立经营）
• 让孩子自由生长（克制管控，让孩子用自己的打法面对市场）

• 模式与趋势：设计模式时，加入时间轴
• 你只有一个打不败的敌人，那就是趋势
• 商业模式，是利益相关者的交易结构。设计交易结构时，想想十年后会是什么样，把时间轴和趋势加入进来
• 千百十个思考法
• 千位：时代。顺势而为才能有所作为（比如你的字写得再漂亮，我们也只用键盘；）
• 百位：战略。战略不对，带领企业在思路上狂奔。（比如，做企业的几乎无用的信息管理系统，就是在往死路上狂奔）
• 十位：治理。资本与管理团队、合伙人与合伙人之间、合伙人与合伙人之间怎么分配利益
• 个位：管理。找人、做事的打法、文化建设、团队建设。

• 模式与能力：最好的成功，是愿望与能力相匹配
• 你跟我比短跑，我跟你比举重
• 巨头和创业公司比速度、35岁的职业经理人和25岁的小朋友比加班，都是属于商业模式不匹配能力；
• 巨头公司专注于核心技术，35岁的经理人依靠经验、人脉和资本，才是长久成功之道

• 模式和运气：正确的事重复做，剩下的交给概率
• 《运气生猛》，散步具有实操性的方法
• 找对牌桌：不要轻易all-in

创新的技术产品战胜守旧的技术产品

高效的商业模式战胜低效的商业模式

真正的创业者，不会浪费时间拯救传统低效的情怀

不要轻易All-in

• 果断下注：留下保命钱

留下不离场的保命钱

下点小注，有输有赢，但从不离场，直到下一个运气降临

• 增加胜率：找对方法

找对做对事情的方法，就是增加胜算

• 企业家精神：用创新带来更高效率
• 没有创新的创业，只是套利
• 熊彼特：创新才能创造利润，而模仿则会消灭利润
• 德鲁克：眼睛紧紧盯着利润的企业，总有一天是要没利润的
• 熊彼特：应该盯着创新，只有不断创新的人，才配叫企业家
• 创新，就是旧元素的新组合
• 怎么判断是不是真正的创新
• 定价权：我贵但你还是买：定价方面有话语权，因为产品有价值
• 定倍率：我不但贵，还能赚钱：流程效率上有真正的创新。

• 什么是企业家精神？信仰创新，和创新所带来的商业效率

• 第四季度：建设团队
• 第一模块：激励制度:没有人会认真清洗一辆租来的车
• 物质激励
• 激励系数：真正的激励，是与锚点比较的感觉
• 真正的激励，是与锚点比较的感觉

比如，工资5000元，奖金100块毫无意义；奖金2000元，心潮澎湃；奖金5000元，如狼似虎；奖金1万元，神挡杀神

• 以她之前的工资作为锚点来设计激励系数

用人：卫哲——找一个三千元工资的一流人才给他三倍的工资，也比找一个月收入8000元的二流人才给他1万的工资，效果更好

挖人：涨50%，基本能行；涨100%，无往不胜；

转型：用新人，找到能为1万元欢呼雀跃的人

• 利润提成：让利润成为共同获利的基础
• 收入提成制，销售赚钱了，公司失血严重；把收入提成制改为利润提成制
• 激励相容：承认人的自私性，用正确的机制，让自私而不是集体主义成为大家共同获益的原动力
• 收入提成制改为利润提成制

照顾人的自私性，用机制实现激励相容和互利博弈，把收入提成制改为利润提成制

• 奖金制：提成+销售指标，尊重地域差异性
• 公司想要开拓全国市场，团队只想去北上广深，怎么办？
• 把提成制变成奖金制：提成制+销售指标

在原来提成的基础上，引入销售指标，并且不同城市设置不同的销售指标。完成该指标，才能享受提成

目标设置要合理：过高的目标，让人丧失斗志

奖金分布，避免过奖式均匀分布和肉馅式集中一点

应分布在60%-100%的目标完成度之间，避免果酱式均匀涂抹在1%-100%，也避免肉馅式集中在最后100%完成度

• 超额奖励：员工富余能力的释放器
• 公司要拼命抢占市场，销售却藏起食物慢慢吃、留着充下一季度的业绩，怎么办？
• 设计超额奖励，释放富余能力

超额奖励：设计加速奖金（加速1.6倍，完成140%，拿到160%的奖金）+明确季度指标（目标合理）+设计熔断机制（防止行为扭曲）

设计“目标+挑战性目标”：目标，必须完成；挑战性目标，是超额业绩，完成超额业绩，奖励台湾游；

设计年度销售冠军：奖励一辆豪华特斯拉，作为超额奖励

• 行为奖励：用指南针看方向对不对
• 业绩奖励，容易让目光短浅的员工行为扭曲（比如瞎承诺）
• 引入行为奖励，平衡短期利益和长期行为

将行为奖励加入考核：员工收入=基本工资（60%）+提成（30%）+行为奖励（10%）

行为奖励是一个系统工程：年度考核（一年考核一次）+分级评价（层层分解，价值观+行为规范+自我成长）+逆向反馈机制（上下级互评，防止权力滥用）

• 奖励权重：钱往哪儿花，才是重视哪里
• 当销售多款产品，价格不能反映公司战略意图时，比如A产品1万元（基础产品）、B产品5千元（战略产品）
• 可以重新分配奖励的权重，让销售们愿意销售公司战略一致的产品（比如，卖出一套A产品，权重为1，业绩=1万元*1=1万元；卖出一套B产品，权重为2.5，业绩=5千元*2.5=1.25万元）

化妆品行业的积点制

产品设计权重系数

注意：权重稳定（至少半年或一年），兼顾利润

个人：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁才是真的重视谁

• 股权激励：把公司未来与有潜力的人共享
• 工资发给责任（多大的责任，对应多少的奖金），奖金发给业绩（制造销售业绩和利润的人），股权发给潜力（员工未来的献力）
• 股权激励的基本原则：

能用钱买到的，就不用股权

不搞平均主义：把80%的股权激励给20%的不可替代的核心员工

每年派发，多次兑现：每年考核业绩，派发股权；分多期（比如4年）行权，每年兑现25%

允许优秀员工额外购买：可让优秀员工以85折优惠额外购买公司股权

• 业绩对赌：增加区域亩产的大杀器
• 这块区域该产多少业绩？承诺高者负责
• 承诺者需要对赌，输了惩罚，赢了数倍奖励
• 超出承诺业绩部分的利益，公司拿40%，60%奖励团队
• 业绩对赌，可以让业绩指标设定尽量科学，因为高了没人敢对赌，低了就被人抢走

• 精神激励
• 归属感：我属于这个团队，我愿意与团队一起奋斗
• 工资、提成、奖金和股权，这些激励的本质都是钱。但钱只能解决马斯洛需求理论中的生理和安全的需求，无法解决我属于这里的这种情感归属需求
• 激发员工归属感

比如，让员工风光，让老板出丑

比如，增加同级面试，闻闻新成员味道

比如，使用“归属三句话”：你是我们团队中的一员；我们团队是一个要求很高的团队；但我相信你能做到

比如 ，让高管去隔壁徒步

比如，安排中层参加黑暗中的对话

比如，赞助基层员工每月的狼人杀大赛

思考：真正的高手，懂得能用钱解决的问题，都不是问题。但只懂得用钱解决问题的人，绝对不是一流高手。有归属感、受尊重和自我价值实现，是比钱更贵的东西

• 尊重感：我与众不同，我在这里受人尊重
• 给员工父母写亲笔信（寄送贺卡和礼品）、员工自己选出优秀员工奖、记住每个员工的名字
• 最重要的，不是这些套路，而是发自内心的尊重

• 自我实现：帮助别人中获得成就感
• 最有效的激励，来自每个人的内心——自我实现：我让别人获益了
• 让他感到他所做的一切很有价值

用视频、感谢信等方式，让员工感受到自己的工作对别人巨大的价值；

用员工名字命名公司流程

用师徒制激发责任感

用胜利，激励下一个胜利

• 愿景、使命、价值观：创业者的自我激励——创业没有白走的路，每一步都算数
• 愿景：一幅描绘美好未来的图景 （想想你的存在，20年后这个世界是什么样）
• 使命：我的企业为什么而存在（在改变世界的愿景之路上，扮演什么角 {MOD}）
• 价值观：规章制度是企业的法律；价值观就是企业的道德（比如阿里的六脉神剑）
• 人生道路，到你真正成熟的时候，你才会意识到梦想有多重要
• 举例：

愿景：李磊追问自己想要的是什么？写了30多条，终于找到”人工智能，让商业更高效“，这个愿景，不是创造出来的，是被挖掘出来的

使命：用科技赋能每一家企业

价值观：诚信、专注、效率第一

• 第二模块：能力建设:最美好的时刻，就是野心和能力相匹配
• 找对人
• 社会招聘：想卖产品一样卖你的职位
• 社招就是把职位卖给有经验和能力的人

你有什么能力、我有什么怠于

清晰的职位描述：清楚写明你要什么样的人

比如，新媒体文案写作优先；

比如，具备基本的商业素养，具有好奇心，擅长从总结规律和方法

明确的福利待遇：你能给别人什么样的福利待遇

广泛的发布渠道

• 校园招聘：从采集型到农耕型
• 招募实习生，获得大量值得培养的优秀的种子
• 只关心业绩，不想挖井的企业家，他们确实渴，但他们只想解渴

• 猎头寻聘：30%顶尖的人才不会主动求职
• 30%的主动求职者，可以招聘；但40%的被动求职者，30%的顶尖人才被金手铐锁在别的地方，只能寻聘
• 把重要的业务、巨大的团队交给一位寻聘来的高管，一旦不匹配，损失的不仅是工资，更是时间窗口和稍纵即逝的机遇
• 寻聘高管

根据能力，定位人才池

比如卖电子消费产品，华为、思科出来的是首选

过去的从业经历+成败得失，能大概率积累最需要的核心能力

面试时注意：细节，细节，细节

真正的高管候选人，沟通技能都非常强，很容易让你一见钟情，这时候你要提醒自己：多问细节问题

很多主管容易把它参与的、听说的都说成自己主导的，只有不断追问细节，才能刺穿候选人谎言

一定要做背景调查

认真花力气托人找到熟悉候选人的同事、竞争对手、甚至客户，给他一张带有干扰选项的清单，把候选人藏着4-5个人中间，请求评价

• 接班人计划：每个关键岗位都应该有接班人
• 确定公司关键岗位的潜在接班人，并对这些接班人进行培养的过程
• 接班人计划：

确定关键岗位（每个重要岗位）

建立候选人池（引进或内部培养）

辅导接班人选（系统培训、成长导师、业绩考核、挂职轮岗和拓展人脉）

前后交接适应（只短期送一程，不能过度干涉）

• 培养人
• 魔鬼训练营：用最短的时间，在白纸上画素描
• 职业技能强化训练：

技术、职业素养、公司逻辑、可怕的勤奋

完全脱产，日夜兼程：白天培训、晚上重复练习、总结报告，输出倒逼输入，完成内化

• 做法：

课程要系统

强度要足够

保障要充分

• 不要在最能吃苦的年纪选择养生，那每次历练，都会是你的魔鬼训练营

• 高潜力员工：业绩最好的员工并不是最有潜力的员工
• 特训营成功的核心，过滤掉那些不值得修改的画作，找到真正值得培养的、具有高级潜力、甚至无限潜力的员工
• 做法：

找到最有意愿的员工（渴望升值11倍的员工）

喜欢快节奏、多任务、刺激性

愿意主动付出超乎寻常的个人承诺

喜欢自主决定，并对结果负责

愿意对自我发展投资

只有不到四分之一的强大能力的员工

清晰建立令人信服的愿景

清楚指明方向，并激励团队向前

前进中，能够有效沟通，并支持团队

有一种手感，一步一步实现目标

具有挑战更高目标的敬业度

关注长期目标，愿意风险与共

远离只说有潜力、却从未变成能力的人

• 周五讲坛
• 除了招人，还可以提高组织知识总量的方法，比如周五讲坛
• 自主报名，分享任何你感兴趣的话题，比如，提高客户满意度的5条经验
• 要求：常态化+随意化+去领导化

常态化：

变成每周五都做，日积月累，变化无穷

随意化：

不要限定主体，有人讲了两次小鸡孵化，就会有人讲回代码审核

去领导化：

千万不要变成领导讲话，一次也不行，更不能变成例会

• 轮岗计划
• 真正的帅才，必须不断跨界，培养全局意识
• 做法

只给优秀员工：避免部门间踢皮球

不是升职机会：平行甚至降级调动

不再保留原职：让员工破釜沉舟

• 思考：个人也一样，不可能在每样事情上花1万小时成为专家。只有主动在知识的疆界中主动轮岗，才能建立我们的核心竞争力

• 组织能力
• 经验流程化：从经验到方法，从方法到打法
• 简单的经验，可以从经验到经验，直接在组织内复制
• 复杂的经验，就需要“先上升为方法，后下降为流程”，才能沉淀为组织的能力
• 做法

从经验上升到方法：找到经验背后的本质方法

从方法下降到流程：把方法，下降到傻瓜都能执行的流程

思考：个人学习也是这样，别人的经验，常常是无法学习的，只能从别人的经验中提纯方法，再从提纯的方法中衍生出自己的打法。（经验到方法，方法到打法（流程））

• 流程化工具：靠工具而非靠人来执行流程
• 靠人来执行，靠奖惩来控制流程，有天然的不可靠性
• 通过各种工具和手段，让流程得以按计划执行，确保得到可预计的结果
• 做法：手工艺人（产生）、游兵散勇（销售）、纯粹看心情（服务）、管理混乱（管理），因为没流程

生产流程化工具：ERP系统

没有用工具管理的生产流程，还属于手工艺人

销售流程化工具：CRM系统

没有用工具管理的销售流程，就还是游兵散勇

服务流程化工具：CRM工具

没有用工具管理的服务流程，满意纯粹看心情

管理流程化工具：OA系统

没有用工具管理的公司流程，做大就陷入混乱

• 知识管理：竞争力的本质是具备专有的、不可模仿的知识
• 竞争力，本质是企业专有的、不可模仿的知识
• 我会，你不会；我懂得怎么省钱，你不懂；我知道怎么做小龙虾好吃，你不知道，这就是竞争力
• 知识包括隐性知识（独家经验）和显性知识（书面表达的知识）
• 做法：知识管理，就是把个人隐性知识，表述为组织显性知识，供所有人使用

比如，微软的知识库，记录“问题-原因-解决方法”

知识管理四个要点：潜移默化（面对面沟通）、外部明示（经验流程化、流程工具化及复盘）、汇总组合（建立知识库）、内化升华（培训和考核）

• 数据挖掘：从数据中挖掘竞争优势
• 很多公司里都深深埋藏这巨大的石油，这就是数据。把这些数据挖掘出来，从里面提炼出自己独有的竞争优势，就是一种特殊的组织能力
• 这种数据挖掘能力，在生活中也意义重大。为什么有人能从一个左顾右盼的动作一个欲言又止的表情中，洞察人心？这些动作，这些表情，都是数据，洞察人心的人，都是自带数据挖掘能力的人

• 第三模块：治理结构:多少创业者败于懂管理、不懂治理
• 矩阵型组织：矩阵型组织是公司唯一的出路
• 逐级管理、层层考核的直线型管理，容易逐级形成自己的横向利益（也就是军阀割据）
• 矩阵型组织：横向部门之外，设置垂直部门，上海医疗事业的员工直接向北京医疗事业部总经理汇报
• 做法：
• 共享目标（垂直事业部与横向负责人奖金挂钩）
• 成立项目管理办公室（纵向部门是营盘，横向项目是流水的兵）
• 扬长避短（打通部门壁垒；避免双头领导）

• 战斗型组织：公司本质上是一个战斗单元，有战斗就有胜负
• 表演赛，只有赢家的比赛；但战斗，必须有胜负，比如奇葩说，加入淘汰制度，选手们就肯花心思准备每期节目
• 战斗型组织：必须有胜负并有人对失败负责的人，让组织对成功充满渴望，对失败也心存畏惧
• 做法：两个业务部相互竞争（阿里）；赛马制（腾讯）；撒豆成兵（海尔）；末尾10%淘汰（GE）

• 游戏型组织：点数-徽章-排行榜，游戏积分也疯狂
• 真正的激励，应该让每个人获得激励，每一步都获得激励（想想驯狗师和王者荣耀）
• PBL：游戏激励机制（点数、徽章、排行榜）
• P：point，点数；B：Badge，徽章；L：Leaderboard，排行榜

• 做法：设计P（点数）（一个行为加3分）+设置B（徽章）+设立L（排行榜）【+自由组队+一个赛季】
• 思考：个人的人生也是一场游戏，给自己设计PBL（点数、徽章、排行榜），对行为进行奖励

• 海星型组织：未来基于区块链的去中心化组织
• 传统的组织就像蜘蛛，智力集中在大脑，你把蜘蛛的头去掉，蜘蛛就会死掉；
• 去中心化的组织，就像海星。海星根本没有头，你切掉他身体的任何部分，切掉的部分会再生为另一个海星
• 举例：阿帕奇族抗击西班牙侵略
• 做法：用区块链来实现海星型组织（智能合约+代币交易）
• 第一步，合约共识：在区块链上写上一份智能合约：所有贡献资源的人，自动给提供资源的人付费
• 第二步，代币交易：发行代币，反提供资源者，自动获得代币；凡使用资源者，自动支付代币（代币从哪里来，用钱买，或者提供资源换）

• 九条生命线（653321，531：67%、51%、34%、30%、20%，10%；5%，3%，1%
• CEO以下叫管理；CEO以上叫治理；很多创业者懂管理，但不懂治理，最后毁于一旦
• 1、67%，绝对控制线；
• 2、51%，相对控制线
• 3、34%，安全控制线（一票否决权）
• 4、30%，要约收购线
• 5、20%，重大同业竞争警示线
• 6、10%，临时会议线
• 7、5%，重大股权变动警示线
• 8、3%，临时提案线
• 9、1%，代位诉讼线

• 公司控制权：怎样不被赶出自己创办的公司
• 做法：四种掌控公司控制权
• 投票权委托（京东刘强东）

举例：刘强东持股20%，却又50%的投票权，哪里来的？刘强东对投资人说，想投资我？可以。请先把投票委托权协议签好，以后你们的票，我帮你们投。

只管分钱，别说话

• 一致行动协议

投票权，你们留着；可以民主讨论，你们都可以说，我会听；但我又自己的考虑时，你们必须听我的

• 持股平台

成立一个有限合伙企业

企业作为GP，拥有100%的投票权，但少部分的收益权；

激励员工作为LP，拥有绝大部分收益权，但几乎没有跳投票权

• AB股制度（谷歌）

A股，1股1票；B股，1股10票

合伙人、投资人、员工拿A股；创始人拿B股

举例：谷歌

• 散伙协议：先想好怎么散伙，才能全心全意合伙
• 很多人在创业时，每天都在想上市敲钟，却从没想过分家散伙
• 散伙协议的本质，是一份合伙协议，先想好怎么散伙，才能全心全意合伙
• 做法：丑话说在前面；先恋爱后结婚；退出即回购、不退就罚款
• 丑话说在前面：设定好心理预期和散伙规则
• 先恋爱，后结婚：合伙人的股权创始人代持一年或分4年，根据贡献行权
• 中途退出，溢价回购：既肯定员工的努力，又把未来价值留给继续战斗的人
• 离职不退，高额罚款：预先约定高额罚款，保证散伙协议条款的执行
• 公司三会：保护投资人利益的一系列制度设计
• 制度的存在就是为了防止万一
• 股东会、董事会、独立董事、监事会
• 独立董事：通常，大股东占有大多数董事会席位，谁又来制约董事会呢？独立董事——中小股东的代言
• 监事会：独立董事的监督是董事会内部的监督，监事会的监督是监事会外部的监督
• 师徒反目：每个合伙人心里都住着一个郭德纲（业务合伙人-麦肯锡咨询）
• 教会徒弟，饿死师傅，是手艺人解不开的心结
• 郭德纲在用19世纪“君君臣臣、父父子子”的结构，治理21世纪“什么最贵？人才最贵”的企业
• 做法：业务合伙人制度
• 为什么很多顶尖的咨询顾问，宁愿一辈子留在麦肯锡这样的公司，而不自立门户做老板呢？
• 一旦成为业务合伙人，你获得的利益，比自己出去瞎折腾还要多
• 曹云金的合伙人之路：分析员（打下手）-高级咨询顾问（开小剧场）-高级项目经理（带团队）-合伙人（从公司利润里分红
• 事业合伙人：将剩余利润与员工荣辱与共（事业合伙人-万科）
• 员工乱花钱、关联交易套利、甚至贪污，但屡禁不止，怎么办？
• 问题的本质是：员工只拿到奖金和工资，员工和公司的剩余利润的利益没有一致
• 真正只有共担风险时，你们才是好朋友，这就是“生死与共、患难之交”
• 事业合伙人：员工持股计划+项目跟投
• 员工持股计划：

通过持股平台购买公司股份

只能用奖金来购买，保证只和优秀员工做事业合伙人

• 项目跟投

项目所在区域公司、城市公司的管理层和项目的管理团队必须参与跟投（5-10%），员工自愿参与

• 投资合伙人：重要的不是学习投资，而是找到一个懂得投资的人
• 投资合伙协议
• 第一，权：身份条款（谁出钱LP，谁出力GP）

GP：管理合伙人

LP：有限合伙人

有限合伙人出99%的钱，管理合伙人出1%的钱；这笔钱5年或者7年收回本金和回报

管理合伙人做出全部投资决策，有限合伙人几乎不参与投资决策（有些机构有限合伙人保留了一票否决权）

• 第二，利：收益条款（管理费+LP收益+GP收益）

GP：付出劳动，每年提取2%的管理费，作为基本开支

投资收益：80%归有限合伙人，20%归管理合伙人

GP的收益=项目收益-GP的管理费（比如每年2%，如果投资7年，就是14%）-LP的收益（80%）

• 第三，责：风险条款

LP的钱赔光了，剩余的责任由管理合伙人（GP）承担

这个条款，给管理合伙人巨大压力，自己可能不仅损失声誉，还有可能卖房卖地，倒贴钱补窟窿，因此GP会更加慎重对待LP的钱

• 运营合伙人：把一线员工变成运营合伙人，分配增量利润（永辉超市）
• 永辉超市：超市行业的利润来自两个方面：提高价格（几乎不可能）+降低成本
• 运营合伙人制度的关键：就是与一线员工分享门店剩余利润，从而他们为视为可见的利润流失感到心疼
• 把一线员工变成运营合伙人，分配增量利润
• 确定增量利润

店长和门店，拿了无风险的工资，就有责任为公司创造合理的基本利润

增量利润，就是利润中高于基本利润部的部分利润

这个利润由永辉总部、门店店长、经理以及课长共同商议决定

• 分配

分配的是增量利润部分

有五五分，四六分，三七分，总部拿三，门店拿七

这部分利润是运用合伙人创造的，也就是一线员工，而不是投资合伙人或管理合伙人

• 再分配

这个点的增量利润，门店分了30万，然后在再怎么分

首先，按级别分：

店长级别，拿8%；经理级别，拿9%；课长级别，拿13%；员工级别，拿70%。（员工的贡献最大）

然后，按部门分

对结果影响大的部门和影响小的部门，分别有不同的系数

最后，按出勤分

根据出勤天数，计算出勤系数，在按级别、按部门分的基础上，再乘以出勤系数，体现多劳多得

• 第四模块：管理误区:要学，就学大公司的小时候
• 1、授权无度
• 授权从来不是是非问题，而是程度问题
• 何享健的授权方法
• 集权有道：

集权、分权的基本原则，就是责权利对等原则

你要什么权利，就要承担什么责，拿什么利

何享健：给事业部总经理很大的自由度（授权）；每年签经营目标责任书，并严格考核（责任）；合格，重金奖励；不合格，可能面临下岗（利）

做到这一点，四个基本条件

有一支高素质的经理人队伍，能够独挡一面；

企业文化认同；

企业原有的制度比较健全、规范

监督机制非常强势

• 分权有序

什么权利该分，什么权利不该分，应该有明确的标准和分权程序

对于不属于事业部权限的方面，再小也不能擅自决定

• 授权有章

《分权规范手册》

一个结合：责权利相统一

十个放开：机构设置权、基层干部考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权十项权利下方

四个强化：强化预算管理、强化考核、强和审计监督、强化服务

七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副经理和财务负责人

• 用权有度

设立审计、人力资源、监察委等部门，防止权力滥用，确保权力在被授权范围内使用

• 2、人治与法治
• 创业期：人治
• 大块吃肉、大碗喝酒、立投名状、歃血为盟：兄弟们，未来什么都有
• 人少、权变、灵活
• 成熟期：法治
• 1000多个员工，没法管得过来
• 怎么办？法治

招聘方法、员工守则、报销制度吧开始规范化了

轻则警告、处罚，重则解雇

同时，培养候补团队和督查团队

• 转型期：回归人治
• 大块吃肉、大碗喝酒、立投名状、歃血为盟：兄弟们，未来什么都有
• 文化：无为而治
• 在企业发展过程中，逐渐找到企业的愿景、使命、价值观，拥有自己的企业文化，大家真正信仰的文化，那就顺利进入无为而治了
• 思考：这个世界上哪有什么最好的管理方法？大部分问题，都不是对错问题，而是程度问题、阶段问题，甚至成本问题
• 3、人才流动
• 末位淘汰，留下好员工，是好的流失率；优秀员工离开，叫坏的流失率
• 阿里的人才盘点：捧明星、灭野狗、杀白兔、用黄牛
• 根据绩效与要求是否匹配（才）+价值观与公司是否吻合（德）
• 把员工分为：明星、野狗、黄牛和白兔
• 明星：有才有德
• 野狗：有才无德
• 黄牛：能力差点却任劳任怨
• 无才有德：态度好、业绩差
• 管好三种人：一副扑克牌
• 第一种：直接下属（5-10人）
• 第二种人：下属的下属中20%的优秀员工和10%的末位员工（班主任角 {MOD} 管两头）
• 第三种人：全公司的明星（10-20人）：核心技术岗、核心设计师、明星销售
• 这三类人加在一起，正好一副扑克牌，打好这副扑克牌，心中才有了人才的全局
• 三年动一动：防止员工进入舒适圈
• 防止员工进入舒适圈：三年必须横向和纵向动一动
• 4、社会人才论
• 人才从来不属于任何企业，人才属于整个社会。当一个公司懂得如何使用人才这种资源，创造出最大价值时，社会就把人才租给这个公司。租金，就是这个人才的收入。
• 做法
• 让企业配得上人才

获得优秀人才的最好办法，就是让自己配得上他们

怎么样才配得上呢？提升自己的格局。创始人心中装着多大的事业，就能遇到多优秀的人才

• 从雇佣变为联盟

没有那个人才，应该为你工作一辈子

• 明确对能力的需求

很哦人找不到优秀的人才，是因为他并不知道自己需要什么样的人才

任何一个职位，列出10点具体的能力要求，就说明你知道要什么人才

• 5、CEO的人才饥渴感
• 作为CEO，问自己三个问题：
• 为了制定校招方案，你本人投入的时间有多长
• 举例你上次教育一线面试，过去多久了
• 你能用三个词清晰定义你们公司的人才品牌吗
• 你不是在校招，你是在做销售
• 你要像销售商品一样，把你的职位卖给你需要的人才
• 明确公司卖点，匹配职位，明确写在招聘启事中
• 普通CEO罗列卖点，顶级CEO打造卖点
• 匹配卖点后，你还应该看到卖点后面的逻辑，也就是你的卖点会吸引什么样的人才
• 比如，强调前景和未来的公司：一种是真的有远大的目标和使命感；一种是只想利用理想来蒙骗那些理想主义的年轻人，如果是前者，工资、奖金和股权都是要真金白银给别人的，不然你就只是一个骗子
• 比如，你的卖点只是高薪资，那么你只能找到只看重钱的人
• 比如，你的卖点是成长故事，那么让你的往届毕业生为你代言吧
• 压力大也是一个好卖点，这是一次袖里谈价，一场暗地里的互相筛选
• 比跑多少场招聘更重要的是去哪儿招人
• 找人不堪学历的CEO是不合格的CEO
• 记住三点
• 社招，那30%的顶尖人才你找不到，需要猎头挖掘
• 在不招聘时，更应该经营招聘（经营你的人才库）
• 内推其实是成本最低的招聘途径
• 6、没有KPI
• 没有KPI，不是互联网公司管理的先进性，而是创业公司管理的阶段性。我们学习优秀的公司，但不能盲目学习
• 要学习，就学习一个公司和你在同龄的那个阶段，比如，创业期，在找路，考核KPI没有意义；成熟期，必须考核KPI，不然公司无法奔跑
• 做法
• 如何使用KPI

清晰体现战略

比如，马云某年KPI，盈利1块钱；2008年，不准盈利一分钱；2014年，没人实现一亿GMV；2003年，扶持100玩家店，这帮比都体现了战略

逐级分级

从CEO到费素材，往下逐级分解

定量和定性结合

定量：业绩考核

定性：价值观考核

• 7、免费
• 使用免费这种策略的前提（交叉补贴）
• 高频：比如每天用一次
• 刚需：解决痛点；
• 零边际成本：边际成本不为零，免费就会让你失血而亡
• 思考：流行的一定正确吗？普遍的就一定有效吗？懂得反问这个问题吧。
• 罗胖：为什么优秀的内容一定要免费？于是，搞了“得到”
• 8、福利文化
• 别轻易学习别人的高福利文化
• 比如，谷歌的餐厅，谷歌可能是高盈利才有高福利，而不是高福利吸引了优秀人才，真正优秀的人才不会为了一顿好吃的饭留下来
• 做法
• 学习必须穿越，要学大公司小时候
• 学习不能任性，不能仅仅去看那些容易做的，那些是好玩的，或者只学那些想学的
• 学习不可迷信，企业创始人的成功学可能是公司的毒药
• 学习要系统，建立完整的知识体系，并理解其中的逻辑关系
• 思考：学习高手？不是一言一行去模仿，而是要去学习他们为什么成为高手的背后的方法和逻辑
• 9、极致体验
• 极致体验，并非永远是需求的核心
• 苹果早期推出iPhone，不说极致体验，连基本的用户体验都常出问题，没有键盘、不能换电池，摄像头只有200万像素。媒体评价，只有傻子才会买的手机。
• 真正重大的竞争，往往是价值网与价值网之间的竞争
• 公司产品的发展阶段为：
• 第一阶段，人无我有：

先搞出功能本身才是最重要的。目标：功能

• 第二阶段，人有我优：

这个时候才是优化体验，让然惊叹。目标：体验

• 第三阶段，人有我廉：

这个阶段拼性价比了，用效率来降低定倍率

• 第四阶段，人廉我转：

这张价值网没有价值了，寻找下一个价值网络吧，比如放弃PC，转入手机。

• 搬运者信息：
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